敏捷教练第05课-储备-精益体系精要

精益是敏捷的重要来源,敏捷对精益作了继承和发扬。

精益的体系浩繁,本文按4*2的结构进行介绍,即从思想、方法、模式和工具四个层面对精益进行介绍,并在四个层面分别谈及在敏捷中的体现和运用。最后用三纲八目的结构,总结精益中最重要的三个思想及八种落实的方法。

精益学问体系有四个层面:

  • 思想:是大脑,是思维。
  • 方法论:是在宽泛领域看事情的眼睛。是复眼。
  • 解决方案(模式):是对特定场景问题的总是有效的解决方法。
  • 工具:是在狭窄领域看事情的眼睛。是单眼。

思想

就思想而言,涉及到的人包括:

  • 丰田佐吉、丰田喜一郎、大野耐一作为创始祖师。
  • 詹姆斯沃迈克作为研究第一人。
  • 杰弗瑞莱克作为另树一帜的研究人。

思想的应用者:

  • Scrum 的创始人 Jeff Sutherland & Ken Schwaber。
  • Lean Software Development 的创始人 Mary Poppendieck。
  • Kanban 方法的创始人 David Anderson。
  • LeSS 的创始人 Craig Larman。
  • SAFe 的创始人 Dean Leffingwell。

在方法论领域的精益大师:

  • 约翰舒克,特别是在 A3 报告和价值流图方面把相关知识显式化的功劳。

精益思想

精益学问体系的思想,无法简单描述,就脉络来说,大致三个:

  • 丰田屋或精益屋,经由以大野耐一为代表的创始祖师,和后续发展。
  • 詹姆斯沃迈克的精益思想。
  • 杰弗瑞莱克的丰田 4P。

丰田佐吉、丰田喜一郎和大野耐一等人关于丰田生产方式的思想,反映在丰田屋模型中。屋顶代表的是通过最佳质量、最低成本、最短生产周期和消除浪费来为客户创造价值。底座代表的是管理层对创造价值和消除浪费的长期承诺和支持。两个支柱是自动化和及时化。自动化是关于个人自动自发。及时化是关于团队合作。

渡边昭捷丰田之道2001版的丰田屋模型中,两个支柱演变为持续改善和尊重人。新支柱从概念上来讲,适用的范围更广泛,但也存在丢失旧支柱包含的精神的风险。

Craig Larman 写了一本 < Lean Primer >,将精益介绍到软件界,并使之成为其 LeSS 的重要思想基础。Craig 在书中也总结了一个精益屋,跟丰田本身的屋子模型基本相似,只是在术语上采用了软件开发人员更容易明白的术语。

LeSS 的对手 SAFe 也以精益作为基础。SAFe 的创始人在 SAFe 体系中也使用了屋子模型。这个屋子的屋顶是价值,底座是领导力,跟前几个屋子模型一致。不同的是,支柱变成了四个,在尊重人和持续改善之外,增加了流动和创新。流动和创新也是丰田模式中本有的概念。

精益软件开发的创始人 Mary Poppendieck 从精益中提炼了7个原则,应用于软件开发中:消除浪费,增加反馈,延迟承诺,尽快交付,内建质量,赋能团队和全局优化。

精益软件开发中的一部分思想来自于詹姆斯沃迈克总结的精益思想,这也是精益思想的另一个山头。沃迈克作为精益思想第一人,是把精益介绍给全球的主要桥梁。沃迈克经过对丰田的研究,提出了精益思想五原则:价值,价值流,流动,拉动和尽善尽美。

精益中重要思想“流动”的历史,则可以追溯到1574年亨利三世在威尼斯造船时采用的连续流,经由1799年埃里惠特尼的可互换件,1902年丰田佐吉的自动化,1910年亨利福特的流水线,1950年戴明的统计过程控制,发展到后来的丰田生产方式。

精益思想的第三个高耸的山头是杰弗瑞莱克的丰田模式和 4P 模型。杰弗瑞莱克对丰田的研究,不次于詹姆斯沃迈克,被称为最懂丰田的人。

杰弗瑞莱克丰田 4P 模型及14条原则

Philosophy 理念

  • 原则1. 管理决策以长期理念为基础,即使因此牺牲短期财务目标也在所不惜。

Process 流程

  • 原则2. 建立连续的作业流程以使问题浮现。

  • 原则3. 使用拉动式生产方式以避免生产过剩。

  • 原则4. 使工作负荷平均(生产均衡化)。

  • 原则5. 建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视质量控制的文化。

  • 原则6. 工作的标准化是持续改善与授权员工的基础。

  • 原则7.通过可视化管理使问题无所隐藏 。

People and Partners 员工与合作伙伴

  • 原则8.使用可靠且已经充分测试的技术以协助员工及生产流程。

  • 原则9.培养深谙公司理念的领袖,使他们能教导其他员工。

  • 原则10. 培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队。

  • 原则11. 重视合作伙伴与供应商,激励并助其改善 。

Problem Solving 问题解决

  • 原则12.亲临现场,彻底了解情况(现地现物)。

  • 原则13.制定决策时要稳健,穷尽所有的选择,并征得一致意见;实施决策时要迅速 。

  • 原则14.通过不断省思与持续改善以成为一个学习型组织。

莱克的书中,不提精益,重回本名:丰田模式。沃迈克在后来的一本书,《十年观察》中采用了目的、流程、人的框架,也暗合了莱克的表述。

丰田模式的4P模型和14条原则,揭示了一种真北标准。

具备真北标准的企业具备三个特征:

特征一、具备正义的目的。

正义的目的有两层含义,一是以客户价值为中心,二是以正义和不作恶的方式达成目的。

海底捞的使命:服务至上、顾客至上,以创新为核心,提倡个性化的特色服务,致力于为顾客提供愉悦的用餐服务。

丰田父子传承的使命: 丰田佐吉临终前,将丰田喜一郎叫到眼前,给他留下了作为父亲的最后一句话:“我搞织布机,你搞汽车,你要和我一样,通过发明创造为国效力。”

谷歌不作恶使命: 组织全球信息,使人人皆可访问和使用。
不作恶口号的提出来自员工。由阿米特帕特尔于1999年提出,或者是由保罗·布克海特在2000年或是2001年初有关企业价值观的会议上提出。
这个口号被创始人采纳和推广。Google 2004年的首次公开募股的招股书(又名“S-1”),(Google创始人的一封信,后来被称为“不作恶的宣言”):“不要作恶。我们坚信,作为一个为世界做好事的公司,从长远来看,我们会得到更好的回馈-即使我们放弃一些短期收益。”

口号最重要不是拿来说和挂在墙上,而是相信自己的口号和拿来使用。在做产品时,如果会伤害用户的利益,虽然有短期收益,也可以根据这一价值观来否决,而且这个否决可以来自任何一个人。

特征二、全员主动参与

海底捞在管理上,倡导双手改变命运的价值观,为员工创建公平公正的工作环境,实施人性化和亲情化管理理模式,提升员工价值。

每一个工会会员都必须明白一个基本道理,我们不是在执行公司命令去关心员工,而是真正意识到我们都是人,每个人都需要关心与被关心,而这个关心基于一种信念,那就是人生而平等。

海底捞的内刊上,有两行让人印象深刻的字:倡双手改变命运之理,树公司公平公正之风。在海底捞,员工可以享受一个特权:基层服务员可以享有打折、换菜甚至免单的权利,只要事后口头说明即可。

关于海底捞被人广为称道的细节服务,发圈、眼镜布等,最初只是一个个自发的想法。包丹袋就是这个想法的代表,这是一个防止顾客手机被溅湿的塑封袋子。由于是一名叫包丹的员工提出这个创意的,即用员工的名字命名。“这种命名的方式既能实现他的价值,也是对他的尊重,很多员工都有很多不错的创意,要给他们提供机会。”当包丹袋在其他店也开始使用时,这些店会给这位员工交纳一定的费用。

海底捞这种开放的平台还体现在培养员工的兴趣爱好上。一名员工在和外国顾客交流时,说起了流利的英语,随后公司为此举行了一次英语竞赛,并为优胜者请来了外语老师。“让员工能够发挥自己的特长,从而在工作中获得乐趣,使工作变得更有价值”。

大野耐一:“没有人喜欢自己只是螺丝钉,工作一成不变,只是听命行事,不知道为何而忙,丰田做的事很简单,就是真正给员工思考的空间,引导出他们的智慧。员工奉献宝贵的时间给公司,如果不妥善运用他们的智慧,才是浪费。”

丰田汽车提出“创意工夫提案制度”,对每个员工建议设置500日元到20万日元不等的奖金,优秀建言者的头像会被永久贴上丰田公司的“光荣走廊”。结果,丰田公司在40年间收到了超过2000万个提案,其中99%被采纳。

丰田的创意提案制度强调领导者的参与性和问题的精细化:首先,领导者要对员工进行培训,告诉他们什么是真正的问题;其次,提出的问题具有较强的可行性,员工不需要面对“怎样增支减收”之类的宏观问题,而是具体到“机器之间隔几米能使操作者少走路”“左手应该拿工具还是拿加工半成品”的实操问题;最后,员工不参与工资、考评等领域的建言,以免引起争论与攻击。

谷歌认为,员工应该都成为创意精英(Smart Creatives),才能够使得这个组织产生赋能的效应。

有一个周五下班前,拉里发现了某产品中一个严重的问题。他没有告诉任何人,而是写下了问题,及其影响。拉里把它贴在茶水间,就回家了。

周一早上五点钟,拉里和相关人员就收到一封邮件。邮件不是简单的附和创始人的想法,或是对要解决这个问题的不痛不痒虚张声势的呼吁。相反,邮件中包含了对这一问题根源的详细分析,及对多种方案中最优方案的选择,还有对这一方案的具体执行。而且,还提出了进一步想法,这一想法成了后来一个重大业务的基础。

邮件的发出人只是在周五下班前偶然看到了拉里的纸条,并且从组织架构上来说,他不属于出问题的这个产品。

这个故事的重点不在于是否提倡加班,工作是否需要计划。而在于:

  • 每个人都明白公司的当务之急和价值取向。
  • 一种不急赏不惩罚不嫉妒的文化:这件事做成了,也不会有马上的奖赏。失败了,也不会被惩罚。成功了,也不会被嫉妒。

这个例子,将谷歌文化的力量彰显的淋漓尽致。如果一个企业支持员工有发言权,那么持相同观点的人就会被吸引来,子曰:近者悦,远者来。在企业成立之初就认真考虑和确定你希望的企业文化,是明智之举。创始人是企业文化的源头,创始人为实现大计而物色并信赖的团队,是企业文化的最佳载体。问一下你的团队:我们重视什么?我们的信念是什么?我们想成为怎样的企业?

特征三、形成一个具有持久生命力的系统。

勉强给企业真北标准下一个定义,大致是:企业有一套理念,这个理念把客户,员工,企业发展,甚至造福社会等各种要素组合在一起,充分考虑各方面的福祉,持续优化形成卓越运作,达到企业的基业长青和个人的幸福。

这样一种管理理念的主要思想是:管理决策的制定以最终的目的为前提,眼光放长远,有一套处理问题的步骤,通过培养员工来为企业增值,并且认同持续不断解决根本问题会促进整体学习的观念。

如果把上述各个流派的精益思想做个总结,可以概括为以下几点:

  • 强调目的和价值
  • 强调领导者的作用
  • 强调对人的尊重
  • 强调流程
  • 强调问题解决和持续改善

所有这些是精益的要点,也是敏捷的要点,而且所有这些点要有机结合,而不是孤立存在。企业要想通过敏捷转型获得竞争优势,需要对精益体系有完整的理解。这些都是精益和敏捷的元认知,敏捷教练可协助管理者理解。

精益方法基础的重要基本概念

什么是价值?

  • 客户愿意为之付钱。
  • 是一种产品或服务的形态发生改变的过程。
  • 这种改变必须无浪费地做对。

什么是问题?

  • 标准没有达到。
  • 旧的标准达到了,又提出了新的标准。
  • 标准没有稳定地达到,有时能达到,有时不能达到。

什么是浪费?

TIM WOODS 八大浪费:

  • Transportation 运输的浪费。
  • Inventory 库存的浪费。
  • Motion 移动的浪费。
  • Waiting 等待的浪费。
  • Over production 过度生产。
  • Over processing 过度加工。
  • Defect 缺陷也是一种浪费。
  • Skill unused 未使用的技能。

从更高的视野看什么是浪费

3M:

  • Muda 无驮,就是一般所说的浪费。
  • Muri 无理,比如说人或设备过载。
  • Mura 无稳,比如说有时忙有时闲。

浪费管理的基本思路,跟把大象请出冰箱一样简单。分两步:

  • 识别浪费。
  • 消除浪费。

这些关于价值、浪费与问题的思想,都是非常深刻的认识,在敏捷当中也是同样适用的。敏捷教练可以把这些思想,运用到问题解决和持续改善中。

###把思想、方法论、解决方案(模式)、工具组合在一起:

定义价值。可以使用:

  • 增值工作
  • 八大浪费
  • 3M

观察整个价值流。可以使用:

价值流图

让增值步骤流动。可以使用:

  • 目视管理
  • 5S
  • 防呆法
  • 节拍时间
  • 标准工作
  • 连续流
  • 单元式布局
  • 产线均衡
  • 快速换模
  • 全员生产维护
  • 分层流程审计

让客户拉动。可以使用:

看板

持续重复前面的步骤。可以使用:

  • 反思
  • 经验分享
    这个价值流分析,可以直接运用到软件开发的管理中,所使用的具体工具可以变通。David Anderson (《看板方法》)的重要基础就是价值流。

精益方法论

方法论是解决问题的方法,重点介绍 TBP 或 A3 报告。

TBP

TBP:Toyota Business Practice,中文可以叫丰田问题解决法,是A3报告的一种逻辑框架。A3 报告参看在丰田工作过的精益大师 John Shook 的 < Manage to Learn >。

TBP 体现了质量大师戴明的 PDCA。美国人一般把这个方法叫做 Practical Problem Solving,即实践的问题解决法。

TPB 中的基本意识

  • 客户至上
  • 经常自问自答“为什么”
  • 当事者意识
  • 可视化
  • 根据现场和事实判断
  • 彻底地思考和执行
  • 把握速度和时机
  • 诚实正直
  • 全员参与

PDCA/TBP/A3/Practical Problem Sovling 为什么这么好?依然可以用 4P 解释:

  • Purpose:从目标出发。
  • Process:是一步一步紧密相扣的闭环和螺旋式上升的问题解决方法。
  • People:平等积极参与。
  • Problem Solving:彻底的问题解决。

A3 在丰田就是一种尚方宝剑,可以穿越等级和部门墙。

TBP 八步详解
PDCA 扩展为丰田八步问题解决法:

Plan 计划

  • 第一步:澄清问题。
  • 第二步:分解问题。
  • 第三步:设定目标。
  • 第四步:分析根源。
  • 第五步:制定措施。

Do 执行

  • 第六步:贯彻措施。
    Check 检查

  • 第七步:评估结果。
    Act 行动

  • 第八步:标准化。

下面我们来逐一解释一下。

第一步:澄清问题。

通过问 5W2H,形成清晰简洁脚踏实地的问题描述。注意这里的 5W2H 是从现象级来问,不是问原因。原因在后面,不要着急,慢就是快。

  • 问题是什么?
  • 它是在哪里发生的?
  • 何时发生的?
  • 谁会受到影响?
  • 为什么这是一个问题?
  • 影响有多大?
  • 发生的频率如何?

第二步:分解问题。

可以画一个流程图,按流程分。 可以按影响因素的重要程度分,参考二八原理和柏拉图。

第三步:设定目标。

重新回顾什么是问题:理想状态是什么,现状是什么,理想状态与现状的差距就是目标。目标的设定可以是更高目标,或稳定化的目标。

第四步:分析根源。

可以采用鱼骨图,五个为什,主效应图等。

第五步:制定对策。 对症下药。

第六步:执行对策。 坚持,不妥协。

第七步:评估效果。 可以采用控制图,箱体图(控制图的变种)等。

第八步:形成标准。

在敏捷当中,可以把 A3 方法作为一个问题解决工具来使用,以打造彻底解决问题,持续改善的学习型文化。

其他问题解决方法的简要描述如下:

DMAIC 方法:用于复杂问题

  • Define 定义
  • Measure 度量
  • Analyze 分析
  • Improve 改善
  • Control 控制

DMADV 方法:用于创新问题

  • Define 定义
  • Measure 度量
  • Analyze 分析
  • Design 设计
  • Verify 验证

8D 方法:用于质量问题

  • D1:定义问题
  • D2:建立团队
  • D3:抑制问题
  • D4:调查与根源识别
  • D5:纠正问题的措施
  • D6:预防问题的措施
  • D7:实施与评估
  • D8:可持续性评估

精益工具

工具是对事物的相对简单的抽象。工具可以被方法论调用。

精益工具主要有:

  • 流图 Flow Chart
  • 柏拉图
  • 鱼骨图
  • 五个为什么
  • 控制图
  • 箱体图
  • 主效应图

特别说一下五个为什么。问为什么的三个角度:

  • 为什么故障会发生?
  • 为什么故障没有被检测到?
  • 系统中有什么漏洞?

精益工具可以在敏捷软件开发中有选择的使用。

精益解决方案(模式)

模式是方法论的产物,是针对特定场景的解决方案。

5S

  • Sort 分类
  • Set in order 排序
  • Shine 清扫
  • Standardize 标准化
  • Sustain 持续

目视化管理的三个层次

  • Visual order 可视化顺序。
  • Visual display 可视化展示。
  • Visual control 可视化控制。

创建一件流的步骤

  • 化身为物。
  • 让它流动。
  • 持续流动。

标准化的原因:

  • 不稳定制造了浪费,并且阻碍了改善。

标准化在改善循环中的地位

  • 标准化-〉暴露问题-〉解决问题-〉实施新方法

节拍时间

  • 有效工作时间/需求数量。

标准工作三要素

  • 周期时间
  • 工作顺序
  • 在制品数量

防呆法

  • 例如,能够使用下拉菜单的,就不要让用户填写。

快速换模

  • 持续构建是快速换模思想的体现。

精益当中的解决方案或模式,并不能直接运用到软件开发中,但仍然可以给我们很多启示。

重温一下精益知识体系的四层:思想,方法,工具,模式。这种思维体系本身也与我们的敏捷教练基本功相一致:我们要掌握敏捷的核心思想,通过教练方法,调动教练工具,来生成和普及 Scrum 模式。

精益三纲八目

最后,按照精益三纲八目的结构做一下总结。

精益当中最重要的三条思想,成为精益三纲:

  • 从内在的生存动机来说:适者生存,持续改善,更高标准
  • 从客户价值来说:专注价值,消除浪费
  • 从方法来说:身临现场,科学方法,快速反馈

敏捷转型,需要企业上下对这三点有一致的认知。

而实现这三条思想的具体方法,可归类为八种,成为八目:

  • 因业果关系:偏因的鱼骨图,五个为什么,柏拉图;偏果的关系图,箱体图,主效应图,控制图;偏解决方案的流图。

  • 结构化上升:PDCA,A3,DMAIC,DMADV

  • 可视化:价值流图

  • 简化:5S,防呆法,单元式布局,快速换模,全面生产维护,逐层过程审核,纸芝居

  • 流:价值流图,3M,八大浪费,一件流,看板,反思,分享

  • 均衡化:3M,产线均衡

  • 标准化:标准化,标准作业

  • 稳定化:节拍时间

这八类方法的每一类,都体现着一种智慧。大部分都可以运用到敏捷中。

本文提供了两种理解精益的思路,思想-方法-工具-模式和三纲八目。这是对精益知识体系的完整概括。其中很多可以通过常识思考和理解运用。更深入的了解,参看第一章推荐的书目。


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