敏捷教练第07课-技巧-敏捷教练的六脉神剑(上)

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敏捷教练的六脉神剑,指的是敏捷教练在教练团队和组织时可以使用的六种方法。本章介绍其中的三种方法:指导、协助和讲授。这几种方法,既有不同的角度,有时候也交织在一起使用。我们既要明辨概念上的细微区别,在使用时也无需纠结使用的到底是哪一种方法。三种方法分开讲是为了讲解的方便和概念的提炼,实际使用时可以把三种方法中同一场景下的具体方法糅合在一起使用。

在每一种方法之下,按一个一个场景,提供了一系列检查列表。每一个场景既相对独立,所有场景结合起来又构成了一个完整的全景。所以,在阅读时,要调动见木又见林,见全牛又见解牛的思维。既高屋建瓴,也在一事一物上磨,方能知行合一,唯精唯一,事竟功遂。为学之要,在博学之,审问之,慎思之,明辨之,笃行之。

对于检查列表,要辩证地看待。一方面,检查列表是前人和过去的经验总结,让我们在无所适从之际有个东西可以作为开始。另一方面,检查列表与实际情况之间一定有很深的代沟,使用者需根据情况,制定自己的检查列表。一个建议是,把本课程当成一个模板,直接在上面增删改查,形成自己的检查列表,并经常阅读、思考、聆听自己内心的声音,和不厌其烦不惧挫折地实践。完美来自实践和操练。按此方法坚持下去,三个月必见功效,小有所成。

第一剑:指导

Sprint 开始阶段的指导

  • 可以在团队成立初期,在第一个 Sprint 的开始阶段,或后续 Sprint 的开始阶段有不同程度的使用。指导的内容要根据具体的场景(比如说计划会是一个场景,也可以细分为几个子场景,计划会之前的准备和之后的跟进也是场景)事先设计,也要根据指导过程中获得的反馈调整。
  • 这个阶段教学型指导应占主导地位,比如帮助团队学习敏捷实践或教他们如何真正进入到各自的敏捷角色中。
  • 时刻铭记指导的目标:帮助整个团队了解敏捷是如何完美工作的。
  • 当一个可以教大家某个具体概念的绝佳机会出现时,要把握住并“大声地”指导他们。
  • 当团队需要时,可以安排一个讲座来介绍或加深某块具体的敏捷知识。
  • 一种做法是在每个会议之前,指导这个会议应该怎样运作。
  • 指导与培训的区别是微妙的,指导更多指的是指导的内容马上用起来。

Sprint 中间阶段的指导

  • 只要团队工作进行得比较顺利,要减少整个团队级别的指导。
  • 只有当教练有意识地要发表对大家有非常大意义的见地时,才进行整个团队级别的指导,比如说当团队显著偏离了敏捷核心和实践时。
  • 询问团队,如果进行中期检查是否会有效,比如说当燃尽图形状不太好时,检查并进行适当的调整。
  • 如果中期检查引发 Sprint 中间的回顾,就要停下来。
  • 进行一对一指导,逐个解决每个团队成员的问题。
  • 不要影响团队的正常工作。
  • 如果两个成员之间有些矛盾,鼓励提出问题的成员与另一成员一对一地把问题解决掉。
  • 当有人做了特别有帮助或意义特别大的一件事时,要在整个团队面前讨论和鼓励这种行为。但也不要太过正式。
  • 教练的工作以观察、思考、聆听、响应为主。站会是团队工作方式的缩影,也是很好的观察场所。
  • 教练心中要有标准,标准是观察的取景框。

Sprint 收尾阶段的指导

  • 在 Sprint 回顾时,要创造条件让大家积极讨论。回顾的形式多种多样,在网上可以找到海量资料。要点是让每个人都参与其中,有均等的发言机会,并且确保回顾产生的行动能够落实。
  • 要指导团队成长到团队成员懂得相互学习是多么美好的那种境界。可以策划知识分享活动。可以在回顾会中设置互相感谢环节。
  • 可以把 Sprint 收尾阶段和下个 Sprint 开始阶段的指导合二为一:向后的回顾和为将来的任务进行培训。

产品发布层面的指导

  • 与 Sprint 层面的介入周期类似。
  • 在发布开始阶段进行教育。
  • 在发布收尾阶段进行回顾。
  • 在发布中间阶段进行整个团队的检查和对团队成员的一对一指导。
  • 在指导个人和指导团队之间找到一个平衡点,选择最有影响力而又干预最小的指导方式。

指导的基调

  • 爱心:爱,认可和支持他们成为更优秀的团队和个人。
  • 同情心:尊重他们的现在,帮助大家成为想要成为的那个人。
  • 永不妥协。不能偏离敏捷核心和实践。
  • 但不需要在工作场所表现的过于感情丰富。爱心和同情心必须是真实的,大家能从你的眼睛,听和说中感受到你的尊重。
  • 充满爱心和同情心会让你坚定信心不妥协。
  • 将这种对信念的坚持传递给他们,完全相信他们能成为自己想成为的人。强调每个人都具备不断提高自身敏捷能力的可能性和需求。
  • 不要期望团队成员的表现能够立即达到你的高要求,但不要容忍他们用折中去改变敏捷标准的定义。始终强调真正高效的敏捷应当如何运行。
  • 要了解,变得更好是一个历程。耐心和设身处地去了解每个人的实际处境,而不是去追求从概念世界推导出来的理想的完美。
  • 不要自卑和自怜于自己的人微言轻。教练是一种职业。跟其他职业一样,不是以权威,而是以你的专业度令人信服。记住帮助团队做得更好这个使命和目标。

一对一指导的前提

  • 在超前半步的层次上进行指导:用心倾听每个人的内心,了解他们面临的矛盾和麻烦,了解他们在敏捷之路上处在哪个阶段,注意观察你的指导给他们带来的改变。
  • 置身于充满安全的环境:允许他们犯错,跌跌撞撞,抱怨。所有这些行为都不会受到绩效考核的影响。在团队内部发生的事就让它留在团队里。确保有足够的空间让彼此表现人性固有的一些弱点,并对团队内部发生的事情保密。但如果出现了极端情况,例如骚扰、歧视或暴力,就要打破保密的原则。
  • 与管理者们合作:直属经理会在显性(绩效考核)和隐性(日常谈话)的层面上影响团队。需要与管理者同步工作思路。
  • 创造一种积极的氛围:不要把人当作一个亟待解决的问题,而要看做一个有希望、有梦想、有需求的活生生的人。每个人都在通过自己的能力和拥有的资源尽全力来达到最好的结果。
  • 三个支点:专业,尊重,坚持不懈。

一对一指导谈话

  • 谈话首先要诚恳。
  • 然后要真实切实。不真实的谈话,对个人和公司来说都代价昂贵。
  • 一旦开始谈话,就要顺其自然。思考指导对象处在哪个阶段,应设定什么目标和路径。
  • 可以主动发起谈话,开场白可以是观察式(观察到了什么)或邀请式(邀请团队成员评估当前状态)。
  • 时刻记住你的目标:帮助每个队员在他们的敏捷之路上不断提高。
  • 在谈话的开始阶段,需要认认真真做一名倾听者,才能听到真实的问题。被指导对象开口,就是成功的一半。
  • 在谈话的中段,通过一些有影响力的问题来引起被指导对象的反思。要注意教练在谈话过程中要回避的事情:解决问题。只有被指导对象自由选择的结果才是最有意义的结果。
  • 在谈话结尾时,讨论下一步应该采取什么具体行动,帮助被指导对象更加可靠地完成今后的工作。这种可靠应当是自愿的,确保他切实承担自己应该承担的责任。
  • 不要显得教练的地位是高于被指导者的。在整个谈话的过程中,教练与被指导对象应该始终处在平等的地位。
  • 你不必非要是某个领域的专家才能指导在这个领域工作的队员,因为你的角色是一名教练,而不是代替他们直接去解决问题的人。
  • 教练要明白自己的界限,例如是否可以讨论工作之外的事,是否要对被指导对象的工作领域提供意见。
  • 对话的线索可以是优化流程和解决问题,并以此调动团队成员的积极参与。

指导产品负责人

  • 教练与产品负责人之间谈话的唯一目的是为了确保团队的健康成长,而与个人恩怨和办公室政治毫无关系,这种专业精神和对自己角色内容的澄清能够赋予你更多的正式权力。
  • 指导产品负责人做好自己的本质工作。摆脱命令与控制的工作方式,专注于商业价值的达成,而不是去具体管理每个团队成员的下一步行动。
  • 帮助产品负责人建立以商业价值为导向的思想体系,请产品负责人以商业价值为导向,重新审视整个产品开发流程,并以商业价值作为他们制定每一个决策的基础依据,对优先级按商业价值排序。
  • 指导产品负责人成为为团队着想的优秀产品负责人。帮助团队和产品负责人从失败中学习,一起改正错误,然后变得更加强大。
  • 回归根本,参照 Scrum 指南和前面章节,理清产品负责人在 Scrum 中应有的职责和行为。
  • 指导产品负责人的时机,可以以 Scrum 流程为线索,在其中寻找产品负责人的发力点或乏力点。

指导敏捷教练和 Scrum Master

  • 让他们观察和探索,你作为敏捷教练如何工作。让他们自己客观冷静地作出自己的决定。
  • 如果他们决心成为一名敏捷教练,开始教学。让他们了解敏捷教练这一角色的全部含义:指导整个团队、指导特定个人、教授敏捷思想、协助敏捷会议,以及通过谨言慎行来把握自己。
  • 然后逐步向这位新教练转移指导工作。第一个月让他看你怎么做,第二个月你看他怎么做,第三个月,你只指导这位新教练而不再干预团队。
  • 回归根本,参照 Scrum 指南和前面章节,理清 Scrum Master 在 Scrum 中应有的职责和行为。
  • 指导 Scrum Master 的时机,可以以 Scrum 流程为线索,在其中寻找 Scrum Master 的发力点或乏力点。

指导敏捷经理

  • 在团队管理方面的指导:将团队的自组织能力和经理们的有效领导相结合。
  • 在投资管理方面的指导:让团队从以计划为导向的思维方式转化到以价值为导向的思维方式。
  • 在环境管理方面的指导:在由各种流程和外部资源组成的组织环境中,高效地审视组织内各流程的设计以消除各种对组织资源的浪费。
  • 依然以 Scrum 流程为线索,寻找与敏捷经理的交互点,进行指导。有问题就是契机,没问题反而无处下手。

第二剑:协助

本部分关于协助会议的检查列表,不是对会议基础知识的重复,而是假定您已经掌握了会议的基础知识之后,如何以运用基础知识为基础,把协助会议这件事做好。

您在协助每个会议之前,需要重温前面章节中会议的基础知识,加上本节的一些技巧,制定出自己的详尽完备的会议议程和脚本。这一点是关于功夫在会前。另一点是功夫在会外,会议日程的素材来自日常的观察和收集。运筹帷幄,才能把会开好。

协助每日站会

  • 强调站会的规则:15分钟,三个问题,杜绝超长时间的讨论。
  • 强调规则之后,停止干预,重点放在观察上。
  • 在站会之后,征得团队同意,提供观察和见解。
  • 把一些轻微的违规行为留到回顾时再进行解决。
  • 训练让团队自己启动站会。比如说到了时间准时开始,不等人,让迟到的人感受到团队之车运转的压力而不再迟到。
  • 一旦15分钟到了,宣布站会结束。
  • 站会期望获得的效果:产生健康的同侪压力、细粒度的协作、同时聚焦少数任务、每位团队成员每天都需要对团队做出承诺、提出障碍。
  • 对于什么时候修正站会中的问题,什么时候不做任何处理,做出审慎的决定。当前做法是否影响到团队的自组织能力,是判断的基线。
  • 解决站会问题的方法之一是强调站会希望获得的效果。
  • 另一个方法是要求眼神支持,即当一个人在站会中发言时,其他团队成员都要直视发言的成员,进行眼神交流。一次一个焦点(任务、对话)。
  • 为团队创造空间并在回顾的时候把问题提出来,而不是马上寻找其他方法去解决问题。
  • 还可以采用一对一指导。
  • 找到低效的站会与付出的代价之间的因果关系,并让团队知道。
  • 要有耐心,并且坚持从多角度尝试。

协助迭代计划会议

  • 当我们可以回答这些问题时,迭代计划就完成了:迭代目标是什么?团队构成是什么?总人力投入是多少?具有最高商业价值的待处理事项是什么?对于这些待处理事项的顾虑(技术的、政治的、文化的)是什么?团队还有什么其他顾虑?团队对本迭代的最终承诺是什么?
  • 当我们达到这些目标时,迭代计划就完成了:了解工作—理解它、选择它、把它任务化、志愿完成它,获得一个全新的开始,为共同目标做出承诺,创建重点和充裕感。
  • 为迭代计划做准备:确保 PO 已准备好待处理事项,Scrum Master 准备好会议结构。
  • 在迭代计划期间的协助:介绍会议的结构,包括会议的时间盒。
  • 在迭代计划会上可教授的时机和发力点:专注于交付的商业价值、强化 PO 作为产品愿景和决策的唯一声音、维护健康的角色边界、利用思维导图和静默任务分解改善会议的进程和共同的理解。

协助迭代评审

  • 在即将进行迭代评审前,提醒团队把做过的所有任务整合在一起,并演示当前迭代开发的真正产品。
  • 不需要完美展示,只需要真实展示。更多的时间花在真正的工作上,而不是让事情看起来更好看。
  • 评审的目标:展示承诺中什么完成了和什么没有完成,获得干系人和客户的直接反馈,介绍团队是如何一起工作、处理挑战和解决问题的,针对一些大的障碍向干系人寻求帮助。
  • 按价值第一的原则发言,一是先讲重要的事,二是要考虑为什么这个功能对用户有价值。
  • 教练以观察为主:团队是如何进行互动和互助的?团队与 PO、干系人、客户的互动是怎样的?PO 是否以产品待办列表作为管理需求的方式?有没有人被欺压或者被强制沉默?会议是否在同一时间有一个焦点并保持流畅?对话中有哪些对敏捷的误解和误用?
  • 跟团队分享你的观察。
  • 观察有两种:加强的观察即哪些行为加强了敏捷的理念和实践,深化的观察即揭示团队的内部工作方法的特质。

协助回顾会议

  • 回顾的目的:检查并调整,回头看团队是如何一起把工作做完而不是产品怎么样,以及怎样才能下次做得更好。
  • 教练在日常观察到的问题,重要的问题可以即时提出,其他问题可以留到回顾会议时提出。
  • 教练在日常观察和思考的问题:团队是否使用敏捷框架来促进协同?团队正在忍耐什么?工作流是否顺畅?彼此的沟通协调关照关注和协作有什么不足的地方?出彩的瞬间是什么?哪里进展慢?整个迭代期间,团队的焦虑程度如何变化?大家是否全身心地参与进来?兴奋程度何时和如何变化?
  • 可以从对观察的提炼中找出回顾的主题,也可以事先通过与团队和 PO 沟通获得回顾的输入。
  • 议程的基调是关注重要的事情。
  • 回顾会议要遵守时间盒。
  • 一旦达成付诸实践的协议,就写下来,并张贴在显眼的位置。
  • 回顾会议之后,观察协议是否被执行,并为下一次回顾会议收集意见。
  • 分享因回顾而带来的收益。

协助团队对话

  • 教练的关注在对话的质量而不在对话的内容。
  • 在高质量的对话中,每人都发言,认真听其他人发言,从对话中涌现出许多想法,这些想法又互相催化产生一些新的想法,把每一个想法当作一个礼物并一直向前推进。
  • 教练在对话中强有力的观察:是不是每个想发言的人都得到了发言的机会?这些想法是高质量的吗?团队是不是尽可能采用简单的想法?团队是不是疲劳了?团队是不是很紧张?团队是否足够大胆而不墨守成规?他们是不是尽可能多地完成工作?是否以客户价值为中心?被卡住了吗?是否有新的视角?
  • 择机分享观察和思考。
  • 教练提出强有力的问题:还有什么地方不清楚?可能性是什么?想要探索的是什么?还有哪些角度可以考虑?如果可以自由选择,你会做什么?这件事的实质是什么?这会让你得到什么?你预想的是什么?对于类似情况,你最好的经验是什么?主要的障碍是什么?最大的顾虑是什么?机会和挑战是什么?
  • 教练提出强有力的挑战:放大他们的想法,带到一个全新的方向,高标准,打破局限。

第三剑:讲授

讲授、指导和协助三者的关系是:在团队启动或迭代启动时进行讲授,在会议和对话中进行协助,为了保证讲授的理论能够落实以及能够以贴合团队实际情况的方式落实,需要对团队和个人进行指导。通常来说,讲授会发生在迭代启动时,协助发生在每一次会议和对话,而指导会根据实际情况发生在任何时刻。

这一节还包括了对不同角色的教授,其内容是对不同角色基本职责的补充。教授的时机依然可以是以流程和解决问题驱动,在流程和解决问题的过程中寻找教授的时机。

在团队起步时的讲授

  • 这种时机只会出现一次,并且一去不复返。
  • 强有力的团队启动在一两天内就可以完成。
  • 启动期间要解决的问题:学习将要使用的流程,了解团队,了解将要做的工作,前进!
  • 在启动期间,重点关注面向任务而不是面向人的事情,更容易成功。也就是,更多时间放在学习流程和了解将要做的工作,较少时间放在了解团队。
  • 学习流程:对于从未接触过敏捷的团队,是真正意义上的新开始。对于已经用过敏捷的人,他们自认为了解敏捷,但可能受制于之前所在团队的模式和局限,实际上已远离敏捷,教练需要向他们刷新可信的敏捷,重回敏捷的核心。
  • 了解团队:从了解团队中的每一个人开始,然后创建一个共有的团队特征。
  • 作为个体相互了解:可以让每个人描绘自己的职业历程,画出来并分享;可以让每个人展示自己的技能,其他人提供我可以如何帮助你和你可以如何帮助我的反馈;可以以星座为载体让每个人陈述自己的偏好;可以让每个人从一组价值观中选取重要的,并进行交流。这些活动是为了在团队成员之间建立深刻的理解。
  • 创建共有的团队特征:创建共同的团队愿景;创建团队规范。
  • 了解将要做的工作:展望产品愿景,评审产品待办事项,创建第一个迭代的目标和计划。
  • 团队启动的三个层次:一是按上述框架设计启动议程,二是了解并满足主要合作者的目标,三是深入了解每个人的情况并设计有针对性的启动。

教授团队的新成员

  • 有可能的话,保持团队稳定。
  • 当一位团队成员离开时,确保团队对他的贡献给予答谢。
  • 当一位成员加入时,向他介绍团队,团队规范,团队如何使用任务板合作完成迭代目标,团队的愿景。
  • 向新成员教授敏捷。
  • 让已有成员向新成员介绍产品。
  • 定期了解和跟进新成员在敏捷实践中的进展。

教授产品负责人

  • 产品负责人是价值推动者。产品负责人的任何决定,都要考虑是否给公司带来最大价值。
  • 产品负责人要经常与团队在一起,以便在需要时作出日常决策。
  • 产品负责人是愿景管理者,要帮助团队了解愿景及确保每一个迭代都是朝愿景推进。
  • 产品负责人要保护团队免受外界的噪音和压力。
  • 产品负责人是最终责任人,为产品的业务成果负责。
  • 产品负责人要对工作作出承诺,并充分参与。
  • 产品负责人要得到项目发起人的授权。
  • 产品负责人要与各方协作。
  • 产品负责人要对所从事的领域有渊博的知识。
  • 了解并沟通团队对产品负责人的期望。
  • 定期与产品负责人交流,哪些方面做得好,哪些方面还可以提高。

教授敏捷经理

  • 敏捷经理包括团队成员的职能经理、利益相关者和其他团队的经理。
  • 敏捷经理身受双重的挤压,一方面是团队自组织管理的挤压,另一方面是高层想要看到进度表和状态报告的挤压。
  • 当他们看到团队交付成果时,他们所受的挤压会被减轻。
  • 敏捷经理可以是组织变革家,引导组织对敏捷的采用。
  • 敏捷经理可以是边界管理家:强化健康的角色边界,包括团队内部和团队之间。
  • 敏捷经理是价值最大化的倡导者:管理项目组合。
  • 敏捷经理是精益管理者:使用精益思想来管理组织流程,加速流动,减少浪费。
  • 敏捷经理是组织障碍消除者:以坚忍不拔的勇气来消除根深蒂固的障碍。
  • 敏捷经理是团队拥护者:信任和支持团队,让他们发挥潜能。
  • 敏捷经理可以通过产品负责人把工作项加到待办列表。
  • 敏捷经理可以把观察到的问题交给敏捷教练。
  • 敏捷经理可以参加站会,但要保持安静。
  • 敏捷经理可以参加迭代评审并给出反馈。
  • 敏捷经理在得到请求时帮助移除障碍。

教授敏捷教练

  • 敏捷教练是清道夫,帮助移除障碍。
  • 敏捷教练是领头羊,引导团队回归敏捷的实践和本质。
  • 敏捷教练是服务型领导,帮助团队更好地工作。
  • 敏捷教练是质量和成果的监护者,检查并调整团队生产什么和如何生产。

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